Was ist Mitarbeiterleistung?

Es gibt keine allgemeine, übergreifende Theorie zur Mitarbeiterleistung. Die Effektivität, mit der Unternehmen ihre Mitarbeiter führen, entwickeln und fördern, ist ein wichtiger Faktor für die Leistungsfähigkeit von Unternehmen.

Was ist Mitarbeiterleistung?

Aus diesem Grund hat die Mitarbeiterführung einen erheblichen Einfluss auf die Leistung.1

Die Leistung lässt sich auf das Verhalten der Menschen im Betrieb zurückführen. Mitarbeiter arbeiten auf eine bestimmte Weise oder verhalten sich so, dass sie zum Unternehmen und dessen Zielen beitragen.2

Das Verhalten der Mitarbeiter in Bezug auf die Unternehmensleistung kann sich auf drei verschiedene Arten äußern.3

Leis-tung (Subst.)
1 Gezielte Handlung, die zu einem bestimmten Ergebnis führt
2 Ausführung (einer Aufgabe usw.)
3 Jegliche Errungenschaft

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Ausführung einer Aufgabe

Verhalten, das sich auf die Ausführung der Aufgabe konzentriert. Die Aufgabenausführung wird oft als der wichtigste Aspekt des arbeitsbezogenen Verhaltens betrachtet und wird regelmäßig als Synonym für die allgemeine Arbeitsleistung verwendet.

Positiv auf das Unternehmen wirkendes Verhalten (Organisational Citizenship Behaviour)

Dieses Verhalten wird auch als „weiche Leistung“ bezeichnet. Kurz gesagt: Hier führen Mitarbeiter auch Aufgaben aus, die außerhalb ihres direkten Bereichs oder ihrer Stellenbeschreibung liegen, und tragen so zu den Zielen des Unternehmens bei.

Von der Norm abweichendes Verhalten am Arbeitsplatz

Dies ist ein Verhalten, bei dem ein Mitarbeiter gegen die Normen des Unternehmens verstößt und so das Unternehmen oder seine Kollegen in Gefahr bringt. Einige Beispiele dafür sind die Verbreitung von Gerüchten, die Beleidigung von Kollegen, Diebstahl und Sabotage. Mitarbeiter ohne emotionale Bindung zeigen dieses Verhalten. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter Feedback zu ihrem Verhalten und ihrer Leistung erhalten. Wenn dies nicht der Fall ist, werden sie die Wahrnehmung ihrer früheren Leistung als Referenzrahmen verwenden, um Folgendes zu bestimmen:

  • Welche Aufgaben sie ausführen4
  • Wie viel Mühe sie sich geben werden5
  • Wie viel Antrieb sie haben6
  • In welchem Umfang sie Fehler erkennen und korrigieren

Mitarbeiterbefragung als strategische Organisationsentwicklung

Daten aus einer Mitarbeiterbefragung verdienen es, ebenso ernst genommen zu werden wie Finanzkennzahlen oder Marktforschungsdaten.

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Die Wichtigkeit der Leistungsfähigkeit

Wenn kein Mehrwert geschaffen wird, hat Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung keine Existenzgrundlage. Dies kann ein Mehrwert für Kunden, für die Gesellschaft und für Aktionäre oder Kollegen innerhalb des Unternehmens sein. 

Jeder Mitarbeiter leistet einen individuellen Beitrag zur Gesamtleistung der Abteilung und somit zum gesamten Unternehmen. Wenn die Leistung einer Abteilung oder eines einzelnen Mitarbeiters zu lange rückläufig ist, führt dies in der Regel zu einer Reorganisation oder zu Entlassungen. Besonders in einem Umfeld, in dem der Wettbewerb härter ist als je zuvor, wird es immer wichtiger, kontinuierlich Leistungen zu erbringen.

  1. Patterson, M.G. et al. (1998), Impact of People Management Practices on Business Performance, Institute of Personnel and Development, London, 1–27 
  2. Viswesvaran, C. und Ones, D.S. (2000), Perspectives on Models of Job Performance, International Journal of Selection and Assessment, 8, 216–226
  3. Dunlop, P.D. und Lee, K. (2004), Workplace Deviance, Organizational Citizenship Behavior and Business Unit Performance: The Bad Apples do spoil the whole Barrel, Journal of Organizational Behavior, 25, 67–80
  4. Greenwald, A.G. (1980), The Totalitarian Ego: Fabrication and Revision of Personal History, American Psychologist, 35, 603–618
  5. Felson, R. B. (1984), The Effect of Self-Appraisals of Ability, on Academic Performance, Journal of Personality and Social Psychology, 47, 944–952 
  6. McFarlin, D.B. und Blascovich, J. (1981), Effects of Self-Esteem and Performance Feedback on Future Afficctive Preferences and Cognitive Expectations, Journal of Personality and Social Psychology, 40, 521–531

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